マネジメント[エッセンシャル版] -基本と原則／P・F・ドラッカー【その２】

現代社会において企業やマネジャーが、どのような役割を持ち、どのような責任で、どのような行動をするべきかが記された書籍である。
本書は、重要な概念が多いため、本書内のパートごとにまとめを作成した。

複数の人間が、意思を疎通させつつ課題を遂行する必要があるとき、組織はマネジメントを必要とする。
マネジメントを欠くと組織は管理不能となり、計画は実行されなくなる。

マネジャーの働きを妨げるような職務設計を行ってはいけない。具体的には以下の点に留意する。

- 学び、育つことができる環境をつくる
- 目的、目標、機能がなければならない。自ら貢献できねばならない
- マネジャーは単なる調整者ではなく、自らも仕事をするプレイングマネジャーである
- マネジャーひとりと直接部下ひとりで遂行できるものにしなければならい
- マネジャーは推奨ポストではいけない。肩書きは地位と責任を意味する

マネジャーの仕事、は以下の視点から設計するべきである。

組織には、間違った方向へいく要因が４つある。

1. 技能の分化　−　技能そのものを目的としてはならない
2. 組織の階級化　−　全員の目を仕事が要求するものに向けさせる
3. 階層の分離　−　共通の言語と共通の理解
4. 報酬の意味づけ　−　完璧な報酬システムはない

これらの要因を加味し、働き手の貢献を共通の目標に向ける必要がある。

- 目標管理　−　すべてのマネジャーは、明確な目標を持ち、自らの部門が上げるべき成果を明らかにする
- 自己管理　−　自らの目標を知っているだけでは十分ではない。目標に照らして、自らの仕事ぶりと成果を評価する

組織は凡人から強みを引き出し、他のものの助けとなるかが、組織の良否を決定する。
組織の焦点は次の点にあわせねばならない。

- 成果にあわせなければならない
- 配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定は、組織の信条と価値観に沿って行わなければならない
- 人事に関わる決定は、真摯さこそが唯一絶対の条件
- 問題でなく機会に目を向ける
- 組織の精神を高くするには、配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定こそ、最大の管理手段であると認識する

組織のなかで、最も重要視されなければならないのは、真摯さである。
具体的には、以下の兆候を持つものはマネジャーに不的確である。

- 強みより、弱みを見るものをマネジャーにしてはいけない
- 何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つものをマネジャーにしてはならない
- 真摯さよりも、頭の良さを重視するものをマネジャーにしてはいけない
- 部下に脅威を感じるものを昇進させてはいけない
- 自らの仕事に高い基準を設定しないものをマネジャーにしてはいけない

日本では合意（コンセンサス）を得ることでの意思決定を行っている。

- 答えでなく問題を明らかにすることに重点
- 反対意見を出やすくする
- 当然の解決案よりも複数の解決案を問題にする
- いかなる地位の誰が決定するべきかを問題にする
- 決定後の関係者の売り込みを不要にする

マネジメントで行う意思決定は、全員一致によってなされるものではない。
意見の相違を促し、意見の対立を見ない場合は、決定しないくらいの気持ちで、意見の相違を重視する。
また、具体的な問題において行動するか否かを決定する指針は、

そして、意思決定の実行時には自らに次の問いを投げかける。

- この決定を知らせなければならないのは誰か
- とるべき行動は何か
- それはなぜか
- 行動をとるべきものが行動をとるには、その行動はいかなるものではならないか

実行のフィードバックの仕組みもあわせて考える。

コミュニケーションについては、非常に難しい課題であり、現段階では充分な結果を得ていない。
わかっていることは、コミュニケーションには４つの原理があるということである。

- コミュニケーションは知覚　-　メッセージは受け手の知覚能力の範囲内か？受け手は受け止めることができるか？
- コミュニケーションは期待　-　受け手が期待しているものを知ることなくコミュニケーションはできない
- コミュニケーションは要求　-　受け手が何かになること、何かにすること、何かを信じることを要求する
- コミュニケーションは情報ではない　-　情報は符号、コミュニケーションは感情、価値、期待、知覚である